Lession of Valid Copyright

จับผ้าเช็ดหน้าละเมิดลิขสิทธิ์“วอลท์ ดิสนีย์”

ตร.ฉก.ปราบปรามการละเมิดทรัพย์สินทางปัญญา บุกโกดังย่านตลิ่งชันทำผ้าเช็ดหน้าพิมพ์ลายการ์ตูน วอลท์ ดิสนีย์ อาทิ หมีพูห์ มิกกี้เมาส์ สนูปปี้ หลังจากเจ้าของบริษัทร้องเรียน

คนที่ชอบทำของเลียนแบบขายคงจะต้องจำเป็นอุทาหรณ์ เมื่อบริษัทดิสนีย์ เอ็นเตอร์ไพรซ์เซส อิงค์ จำกัด เจ้าของลิขสิทธิ์ตัวการ์ตูน วอลท์ ดิสนีย์ เช่น หมีพูห์ มิกกี้เมาส์ สนูปปี้ ได้เข้าร้องเรียนกับตำรวจว่า ว่ามีศูนย์การค้าย่านสำเพ็ง ตลาดโบ๊เบ๊ และตะวันนา ลักลอบขายปลีกและส่ง ผ้าเช็ดหน้าพิมพ์ลายการ์ตูนดังกล่าว

ล่าสุดบ่ายวันนี้ (7ก.ย.) ตำรวจชุดเฉพาะกิจปราบปรามการละเมิดทรัพย์สินทางปัญญา กองบัญชาการตำรวจสอบสวนกลาง (บช.ก.) พร้อมหมายค้นของศาลอาญาธนบุรี เข้าตรวจสอบภายในโกดังเลขที่ 59 หมู่ 6 ซ.บรมราชชนนี 33 เขตตลิ่งชัน โดยได้วางแผนล่อซื้อ จนรู้ว่าโกดังแห่งนี้เป็นแหล่งพักสินค้า ซึ่งลักลอบนำมาจากจีน ด้าน อ.แม่สาย จ.เชียงราย พบผ้าเช็ดหน้าของกลางกว่า 40,000 ชิ้น มูลค่าความเสียหายกว่า 8,000,000 ล้านบาท

ตำรวจทราบชื่อเจ้าของแล้ว โดยจะออกหมายเรียกให้มารับทราบข้อหา มีไว้เพื่อจำหน่ายซึ่งสินค้าที่มีเครื่องหมายการค้าปลอมของของบุคคลอื่นที่ได้จดทะเบียนไว้ในราชอาณาจักร

ระวางโทษจำคุกไม่เกิน 4 ปี ปรับ 400,000 บาท หรือทั้งจำทั้งปรับ และข้อหาละเมิดสินค้าของผู้อื่นเพื่อการค้าด้วยการขาย เสนอขาย มีไว้เพื่อขาย ซึ่งงานศิลปกรรม ระวางโทษปรับ 50,000 - 400,000 บาท

ไวท์เทนนิ่ง

ตลาดไวท์เทนนิ่ง กลายเป็นพื้นที่สำคัญในการแย่งชิงส่วนแบ่งของสินค้าหลากหลายประเภท ความขาวของเรือนร่างเป็นเสน่ห์ที่ผู้บริโภคส่วนใหญ่ปรารถนา ทำให้เหล่าสินค้า Personal Care พยายามผลักดันสินค้าของตนเข้าสู่ตลาดไวท์เทนนิ่ง เพิ่มคุณสมบัติในการสร้างความขาวให้กับอวัยวะที่ใช้งานสินค้าชนิดนั้น ๆ

ตลาดใหญ่ของไวท์เทนนิ่ง ต้องมองไปที่โลชั่นบำรุงผิว มูลค่าตลาดปีละเกือบ 4 พันล้านบาท แบ่งพื้นที่ให้ไวท์เทนนิ่งครองอยู่ราว 2 พันล้านบาท เจ้าตลาด วาสลีน ครองส่วนแบ่ง 1 ใน 4 ตามด้วยสินค้าจากค่ายเดียวกัน ซิตร้า ที่ได้ฟิล์ม รัฐภูมิ มาเร่งยอดขายแบ่งแชร์มาได้กว่า 23% ปล่อยให้คู่แข่งอย่าง นีเวีย ที่แชร์ต่ำกว่า 20% ต้องพลิกกลยุทธสู้ คิดค้นพัฒนาสูตรใหม่ นีเวีย บอดี้ ยูวี ไวท์เทนนิ่ง มิลด์ เอ็กซ์ตร้า รีแพร์ และนีเวีย บอดี้ ยูวี ไวท์เทนนิ่ง มิลด์ รีแพร์ สำหรับสาวที่ต้องเผชิญแดดในสภาวะต่างกัน พร้อมใช้งบส่งเสริมการตลาดถึง 100 ล้านบาท หวังทวงส่วนแบ่งตลาดในกลุ่มพรีเมียมจากวาสลีนมาบ้าง โดยมีหนังโฆษณาชื่อยาว "ใส่ชุดอะไร..ผิวก็สวยได้ดั่งใจ จากไอเดียของ TBWA Thailand เป็นกิจกรรมนำร่อง

เนื้อหากล่าวถึงชีวิตประจำวันของสาวยุคใหม่ที่ต้องเผชิญกับแสงแดดอยู่เป็นประจำ การเลือกใส่เสื้อผ้าจึงถูกจำกัดจากความหวาดกลัวที่ผิวสวยจะถูกทำลาย จนได้มาพบกับนีเวีย บอดี้ สูตรใหม่ ที่จะทำให้เธอกล้าใส่ชุดอวดผิวได้ดั่งใจ แม้เนื้อหาจะไม่ต่างจากงานที่ผ่านมาของโฆษณาโลชั่น ไวท์เทนนิ่งอื่นนัก แต่หนังในโทนสีน้ำเงินที่สื่อถึงสีหลักของนีเวีย ก็น่าจะสร้างความจดจำตัวสินค้าติดไปกับตัวหนังได้ ผนวกกับกิจกรรมที่จะตามมาภายใต้งบประมาณ 100 ล้าน ก็น่าจะเพิ่มความดุเดือดให้กับตลาดโลชั่นไวท์เทนนิ่ง 2 (ยูนิลีเวอร์) รุม 1 (นีเวีย) ได้ไม่น้อย

รายต่อมาเป็นสินค้าที่วันนี้ไวท์เทนนิ่งกลายเป็นจุดขายหลักแทนคุณสมบัติเดิม ๆ ที่ว่าด้วยการดับกลิ่นไปแล้ว ผลิตภัณฑ์โรลออน ก็พอดีกับที่ตลาดนี้มีสินค้าสูตรใหม่ออกมาเช่นกัน โดย เอเวอร์เซ็นส์ ที่มีแชร์ตามผู้นำนีเวียอยู่ห่าง ๆ นำ เอเวอร์เซ็นส์ เอ็กซ์ตร้า ไวท์ โรลออน สูตรโยเกิร์ต ออกสู่ตลาด มอบหมายให้ นู้ด คอมมิวนิเคชั่น เอเยนซี่ขาประจำ ทำหนังโฆษณาชุด Photo แนะสินค้าใหม่ที่ไม่เพียงแต่มีประสิทธิภาพเพิ่มความขาวใต้วงแขนแล้ว โยเกิร์ต ยังช่วยบำรุงผิวบริเวณนั้นให้นุ่ม ชุ่มชื่นขึ้นอีกด้วย

Photo ยังคงสไตล์วัยรุ่นสนุก ๆ เหมือนงานชิ้นก่อน ๆ กล่าวถึงหนุ่ม 3 คนที่ไปเปิดอัลบั้มภาพของสาวที่ลืมไว้ แล้ววิพากษ์วิจารณ์ความขาวของเธออย่างสนุกปาก เมื่อสาวเจ้าของอัลบั้มปรากฎตัว ถามถึงความขาวที่หนุ่ม ๆ วิจารณ์นะตรงไหน ก็เลี้ยวเข้าหาสินค้าเลยว่า ขาวนุ่มที่ใต้วงแขนนะสิ (ทั้งที่จริง ๆ น้องเขาขาวทั้งตัวออกขนาดนั้น)

เรื่องสุดท้าย ถือเป็นนวัตกรรมของสินค้าไวท์เทนนิ่งที่ขยับเข้าไปอยู่ในตลาดใหม่ ๆ อย่าง น้ำยาบ้วนปาก เมื่อเจ้าตลาด ลิสเตอรีน ที่เพิ่งพบคู่แข่งที่พอฟัดพอเหวี่ยงอย่างซิสเท็มม่า ตั้งท่าขยับหนี โดยเปิดตัวสินค้าใหม่ที่สร้างจุดขายใหม่ ลิสเตอรีน ไบรท์ แอนด์ คลีน ซึ่งนอกจากจะทำหน้าที่ลดคราบแบคทีเรีย อันเป็นสาเหตุของโรคเหงือกอับเสบ และกลิ่นปากแล้ว ไวเทนอล ที่ผสมอยู่ในลิสเตอรีนสูตรนี้ ยังช่วยลดการสะสมของคราบสีจากอาหาร เครื่องดื่ม และคราบแบคทีเรีย ที่เป็นสาเหตุให้เกิดคราบเหลืองบนผิวฟัน ช่วยให้ฟันขาวได้อีกด้วย

ถอดรหัสธุรกิจ ด้วยกลยุทธ์

ท่านผู้บริหารหลายองค์กรที่ใช้ปีงบประมาณที่เริ่มในเดือนมกราคมและสิ้นสุดเดือนธันวาคม คงอยู่ระหว่างการลุ้นผลการดำเนินงานของทีมตลอดจนภาพรวมขององค์กรประจำไตรมาสที่ 3

ไตรมาสที่ 3 สำหรับองค์กรกลุ่มนี้ จะสิ้นสุดเดือนกันยายน ความสำคัญของเดือนกันยายนมีหลายประการ โดยเฉพาะเป็นเดือนที่องค์กรชั้นนำเริ่มวางแผนรับมือกับปีถัดไป ทีมผู้บริหารมักเตรียมตัว เตรียมข้อมูล และเตรียมใจออกไปประชุมระดมสมองนอกรอบ

หลายองค์กรมักจัดให้เป็นการประชุมนอกสถานที่ทำงาน เพื่อตัดตอน ตัดปัญหาจากชีวิตประจำวัน เพื่อมุ่งรุมคิด ร่วมคุย เพื่อกำหนดทิศทางขององค์กรสำหรับปีหน้าฟ้าใหม่

ดังนั้น สำหรับหลายทีมที่ต้องเตรียมการ เช่นเตรียมนัดประชุม เตรียมข้อมูล เตรียมแนวทาง เตรียมปัญหา และรวบรวมประเด็นสำหรับการประชุมสำคัญนี้ ต้องเตรียมแต่เนิ่นๆหรืออีกนัยหนึ่งต้องเตรียมตั้งแต่บัดนี้ คือช่วงเดือนสิงหาคมค่ะ

ขออนุญาตช่วยเตรียมการโดยเสนอมุมมองของการ “ถอดรหัสธุรกิจ” ด้านกลยุทธ์ โดยอิงจากผลสำรวจและวิจัยล่าสุดของทีมงานนิตยสาร Business Week ซึ่งได้เจาะข้อมูลจากองค์กรและผู้บริหารกว่า 2500 คน

ผลปรากฏว่า องค์กรไม่ว่าขนาดเล็กหรือใหญ่ที่ประสบความสำเร็จในช่วงปีที่ผ่านมามีมุมมองและแนวทางเชิงกลยุทธ์ที่คล้ายคลึงกันหลายประเด็น สรุปได้ดังนี้ค่ะ

1. กล้าลองของใหม่อย่างใจถึง

ยามที่โลกเปลี่ยนเร็วขนาดนี้ ลูกค้าเปลี่ยนใจเร็วขนาดไหน คู่แข่งแย่งตลาดขนาดหนักอย่างไร ถ้าองค์กรของเรายังขาดบรรยากาศของการพร้อมและรักที่จะลองของใหม่ เห็นถ้าจะรับมือการแข่งขันไม่ไหวในอนาคต

องค์กรโดดเด่นที่พวกเราคุ้นเคยเช่น Google Starbucks หรือ Amazon ล้วนแล้วแต่คอยมองหาโอกาสที่จะพัฒนาและนำเสนอสินค้าและบริการใหม่ๆอย่างต่อเนื่อง

ของใหม่นั้น หลายครั้งอาจดูแปลก ดูแหวกแนวเกินกว่าที่ใครหลายคนในองค์กรทั่วไปจะเห็นดีเห็นงาม ดังนั้นการที่จะเกิดแนวทางและของใหม่ๆได้ องค์กรต้องเริ่มตั้งแต่ปรับวัฒนธรรมองค์กรและการทำงานให้เปิดหู เปิดตา และเปิดใจรับความคิดใหม่ๆจากทั้งในและนอกองค์กร

บริษัท Cirque du Soleil ซึ่งเป็นที่หนึ่งของโลกด้านการแสดงบนเวทีแบบอลังการ โดยใช้ความสนุกสนาน ผสมกับศิลปะ และความแกร่งของร่างกายผู้แสดงที่เกิดจากการฝึกฝนแบบนักกายกรรมและยิมนาสติกผสมผสานกัน กลยุทธ์สำคัญที่ทำให้เขาคงความเป็นหนึ่งไว้ได้คือการมีทีมงานที่เน้นการลองของใหม่โดยเฉพาะ เรียกว่าทีม New Tendencies หรือทีมแนวโน้มใหม่ หน้าที่หลักของทีมนี้คือศึกษาหาข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของตลาดและลูกค้า โดยคอยเก็บและศึกษาแนวทางใหม่ๆของธุรกิจที่เกี่ยวข้องไม่ว่าจะหนัง ละคร แฟชั่น การแต่งกาย ตลอดเรื่อยไปถึงธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องเลย เช่น รถยนต์ เทคโนโลยี และ อาหาร เป็นต้น ทั้งนี้เพื่อนำมุมมองเหล่านี้มาผสมผสานเพื่อสร้างผลงานใหม่ๆที่ทันสมัย หรือนำสมัยอยู่ตลอด

2. สร้างความแตกต่างที่โดดเด่นไม่เหมือนใคร

การพยายามที่จะแข่งขันแย่งชิงตลาดโดยวัดด้วยขนาดและความใหญ่โตขององค์กรก็เป็นแนวทางหนึ่งที่จะแข่งขัน

อย่างไรก็ดี ในปัจจุบันวิธีแข่งขันแบบเก่ง ฉลาด และชนะ ไม่จำเป็นต้องเน้นความใหญ่เสมอไป เราสามารถประสบความสำเร็จด้วยความแตกต่างที่เด่นไม่เหมือนใคร เช่นแนวทางองค์กร SME โดยเฉพาะ OTOP ของไทย ท่านผู้อ่านคงเคยได้เห็น ได้สัมผัส หรือเป็นเจ้าของผลิตภัณฑ์ OTOP บางอย่างที่โดดเด่นด้วยภูมิปัญญาไทย ทั้งยังผสมผสานกับแนวคิดใหม่ๆ เท่ๆ จนน่าทึ่ง

กลยุทธ์ของการแข่งขันยุคนี้ ขอให้มีของดีและแตกต่างที่ตอบโจทย์กลุ่มคนบางกลุ่มอย่างคม อย่างโดนใจ อย่างไรก็ไม่แพ้ค่ะ

แต่เมื่อทำไปเรื่อยๆก็ต้องกลับไปหาหัวข้อแรก คือต้องลองของใหม่ตลอด เพราะสักพักก็จะมีคนตามหรือลอกแบบเสียแล้ว

3. สร้างตลาดใหม่

นอกเหนือจากการแข่งขันในการแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดโดยตอบโจทย์เฉพาะกลุ่มลูกค้าที่เราคัดว่าเหมาะกับองค์กรของเราแล้ว องค์กรที่ประสบความสำเร็จหลายแห่งใช้วิธีการใหม่โดยสร้างกลุ่มลูกค้ากลุ่มใหม่ให้รู้แล้วรู้รอดไปเสียเลย

เทคนิคสำคัญในการสร้างตลาดใหม่ คือมิใช่เพียงสู้ด้วยสินค้ารุ่นใหม่ที่เพียงราคาถูกลง หรือมีรูปลักษณ์ที่แตกต่าง หรือมีคุณสมบัติที่ดีขึ้นเท่านั้น แต่เป็นการตอบโจทย์ลูกค้าหรือผู้ใช้บริการที่ยังไม่เคยมีใครตอบมาก่อน ถือเป็นการสร้างลูกค้ากลุ่มใหม่ สินค้าแบบผักปลอดสารพิษ หรือโรงเรียนที่มีจุดยืนในการสอนให้เด็กเป็นคนดีก่อนเป็นคนเก่งเรียน ล้วนเป็นการใช้แนวคิดการสร้างตลาดใหม่ทั้งสิ้น

ตัวเลขที่น่าสนใจคือองค์กรที่มีสินค้าใหม่ๆส่วนใหญ่เป็นการขยายวงจากสินค้าของเดิม นั่นคือไม่ได้เน้นการจับตลาดลูกค้าใหม่เท่าไรนัก จากสินค้า “ใหม่” 100 อย่างจะมี 86 % อย่างที่เข้าข่าย “ line extension “หรือสินค้าคล้ายเดิม เพียงปรับรูปแบบหรือวิธีใช้ ตลอดจนคุณสมบัติบางประการ มีเพียง 14% ที่ถือว่าเป็นสินค้าและบริการใหม่ ซึ่งมีไว้เพื่อจับตลาดใหม่อย่างแท้จริง

ที่น่าสนใจไปกว่านั้น กำไรที่เกิดจากสินค้าใหม่ 2ประเภทนี้ปรากฏว่า 39% มาจากพวก line extension ที่เหลือ 61% มาจากของใหม่ที่จับตลาดใหม่

ดูแล้วเห็นว่ากลยุทธ์การสร้างตลาดใหม่เป็นเรื่องน่าลองมาก

3. กรุณาหมกมุ่นกับลูกค้ามิใช่คู่แข่ง

แน่นอนว่าหลายองค์กรยังคงต้องคอยจับตาทุกก้าวย่างของคู่แข่งเพื่อแข่งขันแย่งชิงลูกค้า

อย่างไรก็ดี จากการศึกษาข้างต้น องค์กรที่ประสบความสำเร็จมิได้เน้นแต่เพียงรู้คู่แข่ง แต่หันเหเวลาและพลังงานสู่ลูกค้าเป็นหลักไม่ว่าจะเป็นลูกค้าปัจจุบันที่ต้องจับ ต้องเกาะ และกอดไว้ให้อยู่ใกล้ตัวใกล้ใจ ตลอดจนต้องเข้าใจถึงความเปลี่ยนแปลงไปของความต้องการของลูกค้าอย่างลึกซึ้งถี่ถ้วน จึงจะสามารถสร้างตลาดใหม่ได้ดังข้อที่คุยถึงข้างต้น

หากองค์กรของท่านผู้อ่านยังไม่มีแนวทาง ตลอดจนหน่วยงานและผู้รับผิดชอบที่จะเน้นการดูแลลูกค้าทั้งเก่าและใหม่ ต้องเร่งทำอะไรสักอย่างแล้วนะคะ

4. ไม่มีมิตรแท้และศัตรูถาวร

ในยุคใหม่ของการแข่งขัน เราจะเห็นองค์กรต่างๆที่ดูเหมือนจะเป็นคู่แข่งหรือคู่ค้าก็ตาม ที่จับมือร่วมกันทำงาน เช่นห้างใหญ่ต้องจับเข่าคุยกับผู้ผลิตสินค้าว่าจะร่วมมือกันจัดส่งสินค้าให้ทันการณ์ทันเวลาเพื่อสนองตอบผู้ซื้ออย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดได้อย่างไร

กลยุทธ์การท่องเที่ยวของไทย บางครั้งแม้เราจะแข่งขันกับประเทศเพื่อนบ้านในการดึงผู้มาเยือน แต่ในหลายสถานการณ์ การจับมือกับประเทศเพื่อนบ้าน เพื่อแข่งขันกับกลุ่มประเทศในภูมิภาคอื่นๆเช่นยุโรป หรือ อเมริกา ก็ถือว่าเป็นกลยุทธ์ที่น่าทำ

แนวทางนี้ก่อให้เกิดคำศัพท์ใหม่ คือการแข่งขันด้วยการจับมือ Coopetition ซึ่งเกิดจากการร่วมมือ Cooperation บวกกับการแข่งขัน Competition นั่นเองค่ะ

กลยุทธ์ธุรกิจการแข่งขันในยุคปัจจุบันมีอีกหลากหลายวิธีการ แนวทาง 4 ประการที่กล่าวถึงข้างต้นเป็นเพียงมุมมองหลักที่โดดเด่นจากองค์กรชั้นนำที่ประสบความสำเร็จในยุคนี้

หมากล้อม ไม่ได้ผล

หมากล้อม "ซี.พี.เซเว่นฯ" แชมป์ในเมืองไทย...ช้ำที่เมืองจีน

"ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น" (CP7-11) กำลังปะทะกับการแข่งขันด้านค้าปลีกที่ "เมืองจีน" ในเกมที่ตัวเองไม่ได้เป็นผู้กำหนด ก่อนจะพา "โลตัส" เข้าสู่ภาวะขาดทุน ...กลายเป็นภาพธุรกิจที่แตกต่างกับความสำเร็จ "ร้านเซเว่นอีเลฟเว่น" ในเมืองไทยอย่างสิ้นเชิง

ศาสตร์แห่งการวางหมากล้อม (โกะ) ที่กลุ่ม "ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น" (CP7-11) นำมาประยุกต์ใช้กับธุรกิจ อาจถือเป็นส่วนสำคัญของความสำเร็จในธุรกิจร้านสะดวกซื้อ "เซเว่นอีเลฟเว่น" ที่เริ่มจากกลยุทธ์ในการวางตำแหน่งสาขาในแต่ละจุด ที่เน้นวางหมาก (สาขา) ในโลเคชันที่ได้เปรียบคู่แข่ง

ขณะเดียวกันภาพความสำเร็จของ "เซเว่นอีเลฟเว่น" ที่เกิดขึ้นได้ การลงทุนเกือบครึ่ง (1,200 สาขา) มาจากสาขาที่เกิดด้วยระบบแฟรนไชส์

แต่ตำแหน่งแชมป์หมากล้อมที่เมืองไทย แทบใช้ไม่ได้กับศาสตร์การลงทุนด้าน "ซูเปอร์สโตร์" (โลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์) ที่ "เมืองจีน" การลงทุนบนแผ่นดินมังกร หมากทุกตัว "ตระกูลเจียรวนนท์" ต้องควักเงินมาเล่นเอง

กรุงเทพธุรกิจ BizWeek ไล่เรียงรายชื่อผู้ประกอบการรายใหญ่ซึ่งเป็นคู่แข่งทางการค้าทั้งทางตรงและทางอ้อมของห้าง "โลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์" ที่เมืองจีน มีตั้งแต่ "วอลมาร์ท" "คาร์ฟูร์" "Trust-mart" "Rt-mart" และ "Shanghai Bailian" เป็นต้น

วิเคราะห์ไปแล้ว ความเชี่ยวกรากและความมั่งคั่งของ "ตระกูลเจียรวนนท์" ไม่ใช่ไพ่ที่เหนือกว่ากลุ่มทุนค้าปลีกข้ามชาติเหล่านี้แต่อย่างใด

โดยเฉพาะยักษ์ค้าปลีก "วอลมาร์ท" เพียง 2 ปี สามารถขยายสาขาไว้บนแผ่นดินจีนได้แล้ว 25 สาขา (เปิดใหม่ปีนี้ 9 สาขา) โดยตั้งฐานหลักอยู่ที่เมืองเศรษฐกิจอย่าง "เสิ่นเจิ้น" ซึ่ง "วอลมาร์ท" มีสาขาเฉพาะเมืองแห่งนี้มากกว่า 10 แห่ง

และยังมีเครือข่ายค้าส่งอย่างห้าง "SAM's CLUB" (ขายส่งแบบห้างแม็คโครในเมืองไทย) อีก 4 แห่ง คอยสนับสนุนแผนการเล่นที่นั่น ซึ่งห้างแห่งนี้มีเจ้าของเดียวกันกับห้างวอลมาร์ทในเมืองจีน

ที่สำคัญคือ วอลมาร์ท ทำกำไรได้ที่เมืองจีน...ทุกสาขา

ขณะที่ "โลตัส" เข้าไปยึดฐานการค้าอยู่เมืองจีนนานถึง 9 ปี (ตั้งแต่ปี 2540) ...กลับขาดทุนในภาพรวม ทั้งๆ ที่สามารถขยายสาขาไว้แล้วถึง 43 สาขา ทั้งในเขต 2 เมือง 7 มณฑล โดยสาขาส่วนใหญ่ประมาณ 20 แห่ง จะปักหลักอยู่ที่ "เมืองเซี่ยงไฮ้" เป็นสำคัญ

ส่วนที่เหลือจะกระจายตัวหมาก (สาขา) อยู่ที่เมืองฉงชิ่ง มณฑลอันฮุย มณฑลหูเป่ย มณฑลหูนาน มณฑลเสฉวน มณฑลเจียงซี มณฑลเจียงซู และมณฑลเจ๋อเจียง

แหล่งข่าวจาก "วอลมาร์ท" ในเอเชีย อธิบายภาพการแข่งขันในธุรกิจ "ซูเปอร์สโตร์" ที่เมืองจีนไว้ว่า ผู้ประกอบการกำลังแข่งขันกันอย่างรุนแรง ได้ส่งผลให้ตลาดซูเปอร์สโตร์ที่นั่น กำลัง "ปั่นป่วน" อย่างมาก เพราะทุนข้ามชาติส่วนใหญ่ล้วนแต่มีผู้ถือหุ้นท้องถิ่นที่ต่างมีความสัมพันธ์แนบแน่นกับรัฐบาลจีน ...ไม่ได้ลึกซึ้งน้อยกว่าบทบาทของกลุ่มเจียรวนนท์อย่างใดเลย

และจากปัญหาที่เกิดขึ้น ย้อนกลับมาเช็คท่าทีของ "ซี.พี.เซเว่นฯ" ซึ่งแต่เดิมบริษัทมีแผนที่จะเปิดห้างโลตัสที่เมืองจีนในปี 2549 เพิ่มขึ้นอีกประมาณ 10-15 สาขา โดยแต่ละสาขาจะต้องใช้เงินลงทุนเฉลี่ยต่อสาขาประมาณ 300 ล้านบาท

แต่เมื่อเส้นทางหมากล้อมที่นั่น...เริ่มพบตอ และบางสาขา "ขาดทุน" ผู้บริหารจึงปรับลดแผนขยายสาขาโลตัสในปีนี้เหลือเพียง 5-10 แห่ง เพื่อซ่อมแซมวิธีคิดในสาขาเดิมที่ตั้งมั่นอยู่

หลายคนเริ่มตั้งคำถามว่าเกิดอะไรขึ้น!! กับ "โลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์" ที่เมืองจีน

เกรียงชัย บุญโพธิ์อภิชาติ รองกรรมการผู้จัดการ บมจ.ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น อธิบายว่า ตลอดปีที่ผ่านมา ปัญหาที่เราพบยังคงเป็นปัญหาเดิมๆ จากภาวะการแข่งขันที่สูงขึ้นในประเทศจีน...เราขาดทุนที่นั่น หลังจากเมืองจีนเริ่มเปิดการค้าเสรี ส่งผลให้มีทุนค้าปลีกข้ามชาติหลั่งไหลเข้ามาที่เมืองจีนกันมาก

"ก็ยิ่งทำให้เรามีข้อจำกัดในการขยายสาขา ทำได้น้อยลง"

เมื่อธุรกิจ (หมากล้อม) ของซีพีในเมืองไทย มักนิยมระยะเวลาในการคิดเพื่อจะกำหนดวิธีเล่น แต่การเล่นที่เมืองจีน แผนการเล่นของ "กลุ่มซีพี" เริ่มถูกตั้งแง่ด้วยเงื่อนไขของเวลา

...ก่อนจะเสียท่า ถูกวิธีเล่นเกมที่นั่นเป็นฝ่ายกำหนดอนาคตของบริษัทเสียเอง

"ทุนทุกรายต่างหันมาใช้กลยุทธ์เพิ่มจำนวนสาขาใหม่ ยิ่งเร็วยิ่งดีเพื่อขยายอำนาจต่อรองทางการตลาด แทนที่จะเน้นเรื่องของผลประกอบการ ห้างโลตัสก็ต้องไหลตามกระแส และดำเนินกลยุทธ์ในลักษณะเดียวกับทุนข้ามชาติอื่น จึงทำให้ผลการดำเนินงานที่ออกมา...ไม่ดีนัก" เขาชี้แจง พร้อมกล่าวต่อว่า

ถึงตรงนี้ เรายังไม่มีนโยบายที่จะปิดสาขาโลตัส แต่ถ้าหากสถานการณ์ต่างๆ ยังไม่ดีขึ้นภายในสิ้นปีนี้ อาจจะต้องกลับมาทบทวนว่าสาขาใดบ้างที่จะต้องปิดลง...แต่กรณีนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายเพราะบริษัทลงทุนในแต่ละสาขาไว้มหาศาล ขณะที่พื้นที่บางสาขาก็อาจติดเงื่อนไขสัญญาอยู่กับเจ้าของที่ดิน

ยิ่งกว่านั้น รอบๆ กระดานการแข่งขันที่เมืองจีน คู่แข่งขันยังไม่ลดลง...มีแต่จะเพิ่มขึ้น

สำหรับที่เมืองไทย "เซเว่นอีเลฟเว่น" มีตัวเลขสาขาแล้วถึง 3,543 แห่งในปัจจุบัน เพิ่มขึ้นจากต้นปีที่ผ่านมา จำนวน 232 สาขา พร้อมกับเป้าหมายเชิงรุกที่จะขยายสาขาต่อให้ได้ปีละ 450 จุด จนแทบจะไม่เหลือพื้นที่ให้โชห่วย และร้านค้าสะดวกซื้อรายอื่นได้ทำมาหากิน

แม้ในภาวะที่กำลังซื้อเริ่มหมดแรง แต่ยอดขายต่อร้านต่อวันของ "เซเว่นอีเลฟเว่น" ก็ยังสามารถกำชัยด้วยอัตราการเติบโตถึง 11% เมื่อเทียบกับยอดขายของสิ้นปี 2548

ที่สำคัญ หมากล้อมของเซเว่นฯ ยังมาพร้อมกับ "ลูกล่อลูกชน" (โปรโมชั่น) ในการกระตุ้นต่อมดีมานด์ของตลาดเมืองไทย ได้อย่างถูกจังหวะ

แต่กระนั้น บิซิเนสแพลนของ "เซเว่นอีเลฟเว่น" ก็เริ่มถูกจำกัดรายได้ เมื่อภาครัฐเริ่มวางกรอบเวลาในการจำหน่ายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ และกำหนดพื้นที่ห้ามจำหน่าย (สถานศึกษา และศาสนสถาน) พร้อมมาตรการด้านการวางดิสเพลย์สินค้าบุหรี่ ส่งผลให้เครือข่ายของเซเว่นฯ รับผลกระทบไปกว่า 400 สาขา

อุปสรรคที่เกิดขึ้น บริษัทก็ยังสามารถที่จะหารายได้อื่นมาเสริมและทดแทน ด้วยการทำ 'โปรดักท์ สตราทีจี้' ซึ่งกลุ่มเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) กำลังเน้นในเรื่องของฟู้ด (อาหารแช่แข็งและเบเกอรี่) ซึ่งถือเป็นยุทธศาสตร์ระยะยาว

ด้านแผนการขยายรายได้ในปีนี้ บริษัทได้ตั้งงบการลงทุนไว้ที่ 3,000 ล้านบาท (6 เดือนแรกใช้ไปแล้ว 1,900 ล้านบาท) และคงเป้ารายได้รวมปี 2549 ของร้านเซเว่นฯ ว่าจะเติบโตได้ถึง 20% จากปี 2548 ที่มีรายได้ 98,948 ล้านบาท

ทั้งนี้ ตัวเลขผลประกอบการของ "ซี.พี.เซเว่นฯ" งวด 6 เดือนแรกที่ออกมา แม้บริษัทจะมีกำไรสุทธิ 877 ล้านบาท

แต่ในมุมของกำไรจากการดำเนินงาน แม้ธุรกิจที่เมืองไทยมีกำไร 1,677 ล้านบาท แต่ก็ยังต้องสู้กับแรงขาดทุนของห้างโลตัสที่เมืองจีน ซึ่งติดลบถึง 1,200 ล้านบาท

...หักลบกลบหนี้ออกมา จึงเหลือกำไรจากการดำเนินงานเพียง 477 ล้านบาทเท่านั้น

เท่ากับว่า อนาคตของราคาหุ้น CP7-11 นับจากนี้ จำต้องเผชิญหน้าอยู่กับความท้าทายบนแผ่นดินแดนมังกร ซึ่งนักลงทุนส่วนใหญ่แทบจะมองไม่เห็นวิธีเล่น "โกะ" ที่เมืองจีนของตระกูลเจียรวนนท์

ความล้มเหลวของ SME

สาเหตุสำคัญ และเป็นสาเหตุหลักของความล้มเหลวขององค์กรธุรกิจก็คือ การขาดการวาง แผนธุรกิจ เชิงกลยุทธ์ และ ในทางตรงกันข้าม องค์กรธุรกิจที่ประสบผลสำเร็จ และสามารถอยู่รอดได้อย่างยั่งยืน ก็คือ องค์กรธุรกิจที่มีการวาง แผนธุรกิจ เชิงกลยุทธ์ (รวมไปถึงการวางแผนในส่วนของ Action Plan เช่น แผนการตลาด แผนบุคลากร และแผน E-Business) ที่ดีตั้งแต่ช่วงเริ่มต้น ซึ่งจะช่วยให้สามารถเชื่อมโยง พันธกิจ และวิสัยทัศน์ เข้ากับกลยุทธ์ ซึ่งกลยุทธ์ จะนำไปสู่แผนปฏิบัติการที่มีประสิทธิภาพ อันจะนำไปสู่ความสำเร็จแบบยั่งยืนให้กับองค์กรธุรกิจได้อย่างมีระบบ
ถ้าความต้องการขององค์กรธุรกิจของท่าน คือ การสร้างองค์กรธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน แผนธุรกิจ เชิงกลยุทธ์ เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรธุรกิจของท่าน
ผลประโยชน์ อีกประการหนึ่งที่องค์กรธุรกิจ จะได้รับจากการมี แผนธุรกิจ เชิงกลยุทธ์ ที่มีมาตรฐาน ก็คือ ภาพลักษณ์ที่ดี ในสายตา ผู้ถือหุ้น พันธมิตรทางธุรกิจ ลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย และบุคคล หรือ กลุ่มบุคคลอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจขององค์กรธุรกิจ จะเกิดขึ้นกับองค์กรธุรกิจของท่าน นั่นหมายถึง การสามารถสร้างความน่าเชื่อถือให้เกิดขึ้นกับองค์กรธุรกิจของท่าน ซึ่งความน่าเชื่อถือนี้ ถือว่า เป็น Competitive Advantage ที่สำคัญมาก ซึ่งส่งผลโดยตรงต่ออัตราการเติบโต หรือ ความสามารถในการทำกำไรทางธุรกิจ ของ องค์กรธุรกิจ ของท่าน และนี่คือเหตุผลประการสำคัญอีกประการหนึ่ง ที่องค์กรธุรกิจของท่านจำเป็นจะต้องมี แผนธุรกิจ เชิงกลยุทธ์
มากกว่า 100 แผนธุรกิจ เชิงกลยุทธ์ ในอุตสาหกรรมต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น อุตสาหกรรมพลังงาน อุตสาหกรรมอาหาร อุตสาหกรรมการผลิต อุตสาหกรรมท่องเที่ยว อุตสาหกรรมยานยนต์ อุตสาหกรรมบริการ อุตสาหกรรมก่อสร้าง และอุตสาหกรรมเทคโนโลยีสารสนเทศ ที่ Strategic Challenges ได้จัดทำให้กับลูกค้า ดังนั้นองค์กรของท่านสามารถมั่นใจได้ว่าผลงานที่ผ่านกระบวนการจัดทำแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ซึ่ง Strategic Challenges ใช้เวลาพัฒนากว่า 5 ปี จะเป็นส่วนสำคัญในการสร้างความสำเร็จอย่างยั่งยืนให้กับองค์กรธุรกิจที่มีค่าของท่าน